Pystyvyyden tunne – tärkeä perusta itseohjautuvuudessa

Julkaistu alunperin 28.11.2018
LinkedIn / Pirkko Aminoff

”Odotamme  itseohjautuvaa työskentelyotetta…”  Itseohjautuvuutta peräänkuulutetaan nyt laajasti organisaatioissa – tämä ilmiö näkyy sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.  Itseohjautuvuutta odotetaan yleisesti toimintatapana ja esimerkiksi organisaation kulttuuria kehitettäessä lanseerataan yhä useammin odotus itseohjautuvuudesta kaikkia koskevana käyttäytymisodotuksena.

Mitä itseohjautuvuudella tarkoitetaan

Miten itseohjautuva yksilö toimii? Tähän ei useinkaan ole olemassa selvää määrittelyä yksilön käyttäytymisen näkökulmasta. Jotkut puhuvat proaktiivisuudesta, toiset oma-aloitteisuudesta, vastuunottamisesta, aktiivisesta ongelmien ratkaisemisesta. Tyypillisesti myös ajatellaan, että itseohjautuvuuteen kuuluu rohkeus hakea uudenlaisia, luoviakin ratkaisuja, edistää asioita ja kokeilla sekä oppia virheistä. Itseohjautuva nähdään aktiivisena toimijana, joka osaa kysyä tarvittaessa sekä hankkia ja jakaa tietoa ja siten myös räätälöidä omaa ja tarpeen mukaan kollegoidenkin oppimista. Itseohjautuvuudesta voi muodostua itsenäisen työntekijän kuva. Kuitenkin on tärkeää tiedostaa, että samoissa rekrytointi-ilmoituksissa, joissa edellytetään itseohjautuvuutta ja itsenäistä ongelmien ratkaisua, edellytetään yleensä myös hyviä sosiaalisia taitoja, esimerkiksi hyviä vuorovaikutustaitoja, tiimipelaajan toimintatapaa, halua verkostoitua ja taitoa kommunikoida selkeästi. Yhä enemmän odotetaan siis sekä itseohjautuvuutta että hyviä yhteistyötaitoja.

Johtaminen ja organisaatiokulttuuri ovat murroksessa

Kaikki nämä odotukset ovat heijastumia organisaatioiden kulttuurin muutospaineista ja johtamisparadigman muutoksesta; on herätty siihen, että jäykkä, autoritäärinen johtaminen ei enää toimi. Kun ympäristö vaatii ketteryyttä, heikkojen signaalien huomaamista ja kompleksisten ongelmien ratkaisemista, vaaditaan uusia toimintatapoja. Kaikkien organisaation jäsenten tulisi olla aktiivisia yhteisen mission toteuttajia ja toimia sen mukaisesti.

Itseohjautuvuus ja sisäinen motivaatio

Suomenkielisenä terminä itseohjautuvuus onkin vähän haasteellinen, niin kuin Antti Hyrkäs on kirjoittanut. Tässä kirjoituksessa on siis keskiössä itseohjautuvuus yksilön toiminnassa. 

Sisäistä motivaatiota selittävä Ryan & Deci’n ”Self-determination theory” on suomen kielellä itseohjautuvuusteoria. Kyseessä on teoria ihmisen motivaatiosta ja psykologisista perustarpeista. Teorian mukaan ihmisen kolme psykologista perustarvetta ovat autonomia (suomennettu myös omaehtoisuutena), kompetenssin kokemus ja yhteisöllisyys (yhteenkuulumisen tarve). Yksinkertaistaen; kun nämä perustarpeet toteutuvat, ihminen voi hyvin, ohjautuu sisäisen motivaationsa pohjalta ja toteuttaa vapautuneesti itseään.  

Jos yksilön sisäinen motivaatio hänen työtavoitteidensa edellyttämän tekemisen suhteen on vahva, on todennäköistä, että  toiminta on itseohjautuvaa. Organisaatioissa on kuitenkin herätty sisäisen motivaation merkitykseen vasta suhteellisen myöhään. Johtajuuden murros on vasta menossa, eikä edes vielä kovinkaan pitkällä.  Jatkuvan muutoksen keskellä organisaatioissa eletäänkin sen haasteen kanssa, että kaikkien pitäisi pystyä omaksumaan uusia tehtäviä, työtapoja ja työvälineitä sekä olla valmiita aktiivisesti ratkaisemaan ongelmia ja oppimaan jatkuvasti.  Itseohjautuvuus on ymmärrettävästi noussut esille. Olisi kuitenkin tärkeää, että organisaatiot määrittelisivät itseohjautuvuuden toimintatapoina ja käyttäytymisinä, jos sen halutaan juurtuvan osaksi organisaation kulttuuria.

Minäpystyvyys (self-efficacy) – tärkeä itseohjautuvuuden perusta

Minäpystyvyys on käsitteenä lähtöisin Stanfordin Yliopiston emeritusprofessori Alfred Banduran luomasta ja paljon tutkitusta teoriasta (self-efficacy theory).  Minäpystyvyydellä tarkoitetaan yksilön pystyvyyden tunnetta; että hän uskoo omaan kykyynsä vaikuttaa toiminnallaan elämänsä tärkeisiin tapahtumiin ja elämänsä kulkuun. Bandura yhdistää pystyvyyden tunteen myös motivaatioon oppia uutta ja kehittyä. Positiivisen pystyvyyden tunteen on osoitettu olevan yhteydessä hyvinvointiin ja suoriutumiseen. Tässä ajattelussa on paljon yhtäläisyyttä Carol Dweckin Growth Mindset –ajatteluun, jonka mukaan ihmisen kyvyt ja älykkyys eivät ole lukkoon lyötyjä, vaan niitä voi kehittää läpi elämän (toisin kuin Fixed Mindset-ajattelun mukaan). Minäpystyvyys on lähellä sisäisen motivaation kompetenssin kokemisen tarvetta, mutta käsitteillä on kuitenkin eroja, joihin en tässä paneudu sen enempää.

Pystyvyyden tunne ei yksilöillä luonnollisesti voi ulottua kaikille  alueille vaan ihmiset eroavat siinä, millä alueilla he panostavat pystyvyyteensä ja sen kehittämiseen. Esimerkkinä vaikkapa asiantuntija, jolla voi olla vahva pystyvyyden tunne oman erikoisalansa teknisenä osaajana mutta heikko pystyvyyden tunne verkostoitujana ja sosiaalisessa kanssakäymisessä. Tai johtaja, jolla on ollut vahva pystyvyyden tunne organisaationsa johtajana ja heikko pystyvyyden tunne esimerkiksi vanhempana perheessä. 

Uskomus omasta pystyvyydestä vaikuttaa valintoihin, joita ihminen tekee esimerkiksi tavoitteiden suhteen (miten haastavia tavoitteita on valmis valitsemaan), sinnikkyyteen tavoitteisiin pyrkimisessä (onko valmis ponnistelemaan paljon), ajattelumalleihin (ovatko ne estäviä vai kannustavia) ja stressin kokemiseen. Alfred Bandura on todennut: 

”If self-efficacy is lacking, people tend to behave ineffectually, even though they know what to do.” 

Organisaatiossa tämä tarkoittaa, että vaikka tavoite on selvä, henkilö saattaa käyttäytyä tuloksettomasti jos häneltä puuttuu pystyvyyden tunne tehtävän edessä.  

Minäpystyvyyden informaatiolähteet

Bandura on esittänyt neljä eri informaatiolähdettä, jotka vaikuttavat ihmisten uskomukseen omasta pystyvyyden tunteesta. Ne ovat 1) aikaisemmat onnistumisen kokemukset 2) mallioppiminen 3) taivuttelu / vakuuttaminen 4) stressin kokeminen.

1. Aikaisemmat onnistumisen kokemukset (mastery experiences)

   • Menestymisen ja työssä onnistumisen perusta on usko omiin kykyihin. Epäonnistumiset syövät tätä uskoa erityisesti silloin, kun pystyvyyden tunnetta ei ole vielä syntynyt.

   • Toisaalta, jos ihmiset kokevat vain helppoja onnistumisia, he odottavat aina nopeita tuloksia ja lannistuvat helposti vastoinkäymisistä /epäonnistumisista. Säilyäkseen vastoinkäymisissäkin pystyvyyden tunne tarvitsee kokemuksen siitä, että ponnistelemalla on päässyt esteiden yli. Mestariluokan osaaminen syntyy harjoittelun ja lannistumattoman työn tuloksena.

     
     Mitä tarkoittaa johtamisen näkökulmasta?
     
     

   • Mahdollista johtamisellasi onnistumiskokemusten syntyminen. Muotoile haastavia, mutta realistisia tavoitteita. Kuuntele aidosti ja tunne ihmisten persoonallisuuserot ja motivaatiotekijät. Silloin tunnistat, millaisiin haasteisiin eri ihmiset ovat valmiita. Onnistumisen kokemus voi syntyä hyvin erilaisista tehtävistä ja oivalluksista.

   • Huomioi onnistumiset ja edistysaskeleet toisen näkökulmasta. Muista, että se, mistä sinä saat onnistumisen kokemuksen, on sinun kokemuksesi ja tilanteeseesi liittyvää.
     "People’s beliefs about their abilities have a profound effect on those abilities. Ability is not a fixed property; there is huge variability in how you perform.” (Alfred Bandura)

2. Mallioppiminen

   • Pystyvyyden tunteen kasvamisen kannalta on tärkeää, että lähiympäristössä on esimerkkejä siitä, että haasteisiin kannattaa tarttua eikä epäonnistumista pidä pelätä jos tekee parhaansa ja toimii vilpittömästi.

   • Mallioppimisesta voi tapahtua esim. kun kollega onnistuu hyvin tehtävässä, josta itsellä ei ole paljoa kokemusta. Tällöin tietenkin keskeistä on myös kollegan halu jakaa kokemuksia ja oppejaan. On tärkeää nähdä, että haasteista ja niihin liittyvistä vastoinkäymisistä huolimatta toinen pääsee tavoitteisiinsa ja menestyy elämässään.
     
     Mitä tarkoittaa johtamisen näkökulmasta? 
     
     

   • Johtajana tai esimiehenä on toisaalta tärkeää toimia itse niin, että muille ympärillä välittyy usko asioihin vaikuttamisen mahdollisuudesta ja omasta aktiivisesta roolista isojen, vaikeidenkin haasteiden edessä.

   • On hyvä kannustaa ihmisiä jakamaan tarinoita, jotka liittyvät uusien taitojen ja asioiden oppimiseen. Ja toisaalta oleellista on myös se, miten ihmisiä työyhteisössä kohdellaan kun he uskaltavat tarttua haasteisiin – tai toisaalta kun he epäonnistuvat.
     
     

3. Taivuttelu / vakuuttaminen   

   • Bandura on itse todennut, että puhumalla on helpompaa lannistaa toisen pystyvyyden tunnetta kuin vahvistaa sitä. Esim. negatiivisella tavalla annettu palaute saattaa aiheuttaa sen, että ihmiset alkavat välttää haasteellisia tehtäviä.

   • On tärkeä luoda tilanteita, joissa on tarjolla sopivan haasteellisia tehtäviä – sellaisia, jotka mahdollistavat onnistumisen kokemuksen ja joista aidosti saa hyvää palautetta ympäriltä. 
     
     

     Mitä tarkoittaa johtamisen näkökulmasta?
     
     

   • Kyse on siitä, miten auttaa toista tunnistamaan omat vahvuutensa ja miten luoda motivaatiota kehittymiseen. Toisinaan positiivinen palaute herättää henkilön huomaamaan, että “minähän olen tässä hyvä”. 

   • Toisaalta on hyvä tiedostaa, että toisen osaamisen ja potentiaalin vakuuttelu ilman että tarjoaa haastavampia tehtäviä, voi johtaa turhautumiseen. On tärkeää mahdollistaa kehittyminen.

   • Positiivinen palaute on tärkeää ja aivan erityisen tärkeää se on, kun alhaisen pystyvyyden tunteen omaava tarttuu uuteen vaikealta tuntuvaan haasteeseen. On hyvä tuntea ihmisten eroja sen suhteen, miten paljon he kaipaavat kannustusta. 

   • Kannusta ja coachaa, etenkin kun joku empii haastavan tehtävän edessä, esimerkiksi mennäkö vai ei pitämään esitystä yleisölle. Mieti, miten annat kriittistä palautetta niin, että palaute on oppimiskokemus eikä vähennä pystyvyyden tunnetta. Viljele luontevaa, välitöntä ja spesifiä palautetta. Auta muita löytämään omat vahvuutensa, Älä koskaan arvostele ihmistä siitä, millainen hän on, vaan miten hän voisi toimia toisin.
     
     

4. Stressin kokeminen

   • Neljäs informaatiolähde oman pystyvyyden osalta on stressin kokeminen suhteessa käsillä olevaan tehtävään.

   • Minäpystyvyyteen vaikuttaa se, miten tulkitsee kokemiaan stressioireita eri tilanteissa. Esimerkiksi, kun tiukassa tilanteessa jännitys tuntuu fyysisinä oireina, tulkitseeko sen estävänä ja suoritusta todennäköisesti heikentävänä tekijänä vai tarpeellisena energiaa antavana ja latautumisesta kertovana merkkinä. Tästä aiheesta enemmän esim. Kelly McKonigan’in TED talk 'ssa.
     
     Mitä tarkoittaa johtamisen näkökulmasta:  
     
     

   • Resilienssi – kyky sietää vastoinkäymisiä ja palautua niistä kohtuuajassa – on yksi ketteriin organisaatiokulttuureihin usein yhdistetty ominaisuus. Ketteryys toimintakulttuurina ei tarkoita sitä, että vastoinkäymiset ohitetaan – kyse on siitä, että ne kuuluvat yhteen haasteellisten tavoitteiden kanssa.

   • Miten tehdä ponnistelua näkyväksi ja puhua siitä? Miten kannustat ihmisiä kokeilemaan ja tarttumaan haasteisiin – ottamaan riskin epäonnistumisesta? Arvostetaanko ponnistelua vaikka se ei aina johdakaan tulokseen? Auta ihmisiä ottamaan epäonnistumiset oppimiskokemuksina ja ole käytettävissä sparraajana. Ota tunteet huomioon ja osoita empatiaa. Auta ihmisiä myös osoittamaan itsemyötätuntoa.

Onko minäpystyvyys sama asia kuin itseluottamus?

Itseluottamuksesta puhutaan yleensä hyvin yleisenä ominaisuutena, pystyvyyden tunne taas on spesifimpi ja liittyy tietyille tehtävä- ja tavoitealueille. Oleellista on myös ymmärtää, että kyse on nimenomaan pystyvyyden tunteesta, joka on subjektiivinen käsite ja joka rakentuu erilaisten informaatiolähteiden (yllä kuvattu 4 informaatiolähdettä) kautta.

Itseohjautuvuuden edistäminen edellyttää johtajuuden muutoksen ottamista tosissaan

Yksi tapa vaikuttaa itseohjautuvuuteen – on rakentaa muutoksen ja nopeatempoisuuden keskellä pystyvyyden tunnetta, minäpystyvyyttä. Siihen voidaan vaikuttaa monin tavoin myös johtamisen kautta. Kuinka tärkeäksi osaksi johtajuuttani näen sen, että voin olla osaltani mahdollistamassa muiden kasvua ja kehittymistä? Olenko sisäistänyt coachaavan ja/tai palvelevan johtamisen periaatteet? Mitä ajattelen motivaatiosta - ymmärränkö sisäisen motivaation merkityksen? Kuinka voin auttaa yksilöä hänelle tärkeisiin tavoitteisiin liittyvien esteiden yli pääsemisessä? Miten luontevaa meillä on puhua haastaviin tavoitteisiin liittyvästä ponnistelemisesta ja stressistä empaattisesti ja oppimista painottaen? Haluammeko organisaatiossa luoda tiimejä, joissa vallitsee luottamukseen pohjautuva, avoin ja yhdessä oppimiseen kannustava ilmapiiri?

”People are partly the product of their environment. By choosing their environments they can have a hand in what they become.” (Alfred Bandura)

Lähteinä mm:

• Bandura, A. (1994). Self-efficacy. In V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (Vol. 4, pp. 71-81). New York: Academic Press

• Bandura, A. (1998). Personal and collective efficacy in human adaptation and change

• Julia Schell: Design Thinking has a pedagogy problem…and the way forward (University of Texas at Austin)/ designcreativetech.utexas.edu